수 세기 동안 향신료와 직물을 팔아온 상인들로 북적이는 인도 올드델리의 미로 같은 시장에서 몇 킬로미터 떨어진 곳. 나지막한 창고들이 모여있는 한적한 구역에서 완전히 새로운 형태의 상거래가 조용하지만 활발하게 이루어지고 있습니다. 이런 곳을 기점으로, 인도는 글로벌 유통업계에서 가장 대담한 도전을 실행에 옮기고 있습니다.
바로 달걀 하나를 삶는 시간보다 짧은 시간 안에, 거의 모든 것을 문 앞까지 배송하는 것입니다.
인도의 ‘퀵 커머스(Quick Commerce)’ 혁명은 폭발적인 수요, 치열해지는 경쟁, 그리고 수십억 달러에 달하는 글로벌 투자 자본에 힘입어 놀라운 속도로 확산하고 있습니다.
스타트업들은 아마존(Amazon.com Inc.)이나 월마트(Walmart Inc.) 산하의 플립카트(Flipkart)와 경쟁하며, 인도 전역의 도시에 소규모의 하이퍼로컬 물류창고와 배달 라이더 네트워크를 촘촘히 구축하고 있습니다. 식료품, 전자제품, 심지어 어떤 경우에는 금화까지도 10분 내 배송을 약속합니다.
이는 다른 거의 모든 주요 시장에서 천문학적인 자금을 쏟아붓고도 실패로 끝난 사업 모델입니다. 하지만 투자자들은 인도는 다를 것이라고 베팅하고 있습니다.
높은 인구 밀도의 도시, 저렴한 인건비, 그리고 모바일 서비스에 익숙한 7억 3천만 명 이상의 디지털 네이티브 Z세대와 밀레니얼 소비자의 부상. 이러한 요소들 덕분에 인도는 마침내 ’10분 배송’이 대규모로 성공할 수 있는 유일한 곳이 될지도 모릅니다.
“인도에서 이건 혁명입니다.”
소프트뱅크, 테마섹 홀딩스, 텐센트 등 글로벌 투자자들이 인도의 퀵커머스 경쟁에 수십억 달러를 쏟아붓고 있습니다. 이들 중 다수는 미국과 유럽에서 유사한 모델이 무너지는 것을 목격했던 투자자들이기도 합니다.
블룸버그 인텔리전스에 따르면, 이 시장은 현재 60억 달러(약 8.4조 원) 규모에서 2035년까지 1,000억 달러(140조 원) 규모로 급성장할 것으로 예상됩니다. 이는 인도 전체 이커머스 매출의 거의 5분의 1에 해당하는 수치로, 현재의 5%에서 크게 뛰어오르는 것입니다.
5년도 채 되지 않은 이 분야는 이미 폭발적인 성장을 이뤘습니다. 불과 3년 전 이터널(Eternal Ltd., 당시 Zomato)에 약 5억 7,000만 달러에 인수된 블링킷(Blinkit)의 기업 가치는 현재 애널리스트들에 의하면 최소 150억 달러로 평가됩니다.
60억 달러의 가치를 인정받은 젭토(Zepto)는 내년 기업 공개(IPO)를 목표로 하고 있습니다. 또 다른 업계 강자인 인스타마트(Instamart)를 운영하는 스위기(Swiggy Ltd.)의 가치는 120억 달러에 달하며, 이 중 퀵커머스 부문이 약 40%를 차지하는 것으로 추정됩니다.
그러나 블룸버그 인텔리전스를 비롯한 분석가들은 펀더멘털 이상의 거품이 끼어 있다고 경고합니다. 기업 가치는 너무 빠르게 부풀려지고 있으며, 마진은 극히 미미하고, 시장은 비슷한 경쟁자들로 넘쳐납니다. 모두가 참을성 없는 똑같은 고객을 쫓고 있는 것입니다.
현재 기업들은 고객 유치를 위한 인센티브에 막대한 비용을 지출하며 경쟁에서 살아남기 위해 숨 가쁘게 움직이고 있고, 투자자들이 그 손실을 감당하고 있습니다. 만약 소비자 할인이 중단된다면, 이 모델은 순식간에 무너질 수 있습니다.
런던 소재 자산운용사 나인티 원(Ninety One)의 바룬 라이자와라는 “퀵커머스 분야가 과열 주기(hype cycle)에 진입했습니다”라고 말했습니다.
블링킷의 초기 투자자였던 라이자와라는 작년 말 자신의 펀드 포트폴리오에서 블링킷을 제외했습니다. 그는 “기대치가 너무 빠르게 높아지고 있습니다”라며, “우리는 그 너머에 무엇이 기다리는지 알고 있죠”라고 덧붙였습니다.
인도의 상위 3개 퀵커머스 업체는 지난 4년간 총 14억 달러(1,230억 루피, 2조 원) 이상의 누적 손실을 기록했습니다. 이 수치에는 아직 공개되지 않은 젭토의 2025 회계연도 실적이나, 인수 전 비공개 기업이었던 블링킷의 2022 회계연도 실적은 포함되지 않았습니다.
스위기와 블링킷은 코멘트를 거부했습니다. 젭토의 공동 창업자이자 최고경영자(CEO)인 아딧 팔리차는 인터뷰에서, 6월 마감 분기 기준으로 매출의 60%를 차지하는 점포들이 흑자 전환에 성공했다고 밝혔습니다.
하지만 이러한 손실에도 불구하고 성장세는 꺾일 기미가 보이지 않습니다. 오히려 이는 기업들이 오랫동안 전 세계 어디에서나 물류적 환상으로 치부되었던 아이디어에 얼마나 공격적으로 베팅하고 있는지를 보여줍니다.
그 아이디어란 바로 전체 물류비의 절반을 차지할 수 있는 이커머스의 가장 치열한 구간, ‘라스트 마일(last mile)’을 정복하는 것입니다.
블링킷, 인스타마트, 젭토는 세 인도 스타트업은 이를 핵심 서비스로 삼아, 촘촘한 다크 스토어(dark store) 네트워크를 구축하고 인도 도시의 무질서한 확산 속에서 효율성을 짜내기로 결정했습니다.
최근 아마존이 이 시장에 진출하고 월마트 소유의 플립카트가 작년부터 퀵커머스 사업을 확장하면서, 기존 강자들의 방대한 물류 네트워크와 속도를 위해 탄생한 ’10분 배송’ 신흥 강자들 간의 정면 대결이 펼쳐지고 있습니다.
부동산 서비스 회사 JLL의 인도 물류 및 산업 운영 책임자인 찬드라나스 데이는 말합니다.
“이것은 인도만의 독특한 현상입니다. 미국에서는 인건비 때문에 라스트 마일 비용이 엄청나서 불가능하죠. 인도에서는 이것이 혁명이 될 수 있습니다.”
블룸버그 인텔리전스의 분석가 네이선 나이두에 따르면, 이러한 거품은 조마토(Zomato)와 블링킷 브랜드를 보유한 기업인 이터널에서 가장 두드러집니다. 이터널의 밸류에이션 프리미엄은 인도의 니프티(Nifty) 및 센섹스(Sensex) 지수에 포함된 동종 기술 기업들보다 50% 이상 높습니다.
그런 거품에도 불구하고, 이 열광적인 분위기는 이러한 낙관론과 왜 인도가 다른 곳에서는 실패했던 이 모델을 성공시킬 수 있는지 설명하는 데 도움이 됩니다.
저렴한 스마트폰과 초저가 데이터 요금에 힘입은 급격한 디지털 결제 전환이 전통적인 소매 인프라의 거대한 공백과 맞물리면서, 인도는 10분 배송에 유례없이 적합한 국가가 되었습니다.
약 8억 9,000만 명의 인도인이 온라인을 사용하며, 이는 계속해서 늘어나는 인구의 쇼핑, 결제, 상품 수령 방식에 대한 기대를 바꾸어 놓고 있습니다.
구급차를 빨리 부르는 것조차 기적처럼 느껴지고, 특급 우편이 몇 주씩 걸릴 수 있는 나라에서, 달걀이나 아이스크림, 아이폰을 10분 안에 주문할 수 있다는 생각은 약간 허황된 것처럼도 들립니다. 하지만 실제로 가능합니다. 인도는 서비스 문화가 깊이 뿌리내린 사회이기 때문입니다.
14억 인구의 인도에서는 중산층 가정에서도 가사도우미를 두는 것이 일반적입니다. 이는 사치의 표현이 아니라, 방대한 노동 인력과 깊은 경제적 격차를 반영하는 것입니다.
이러한 역학은 오랫동안 상거래 방식에도 영향을 미쳤습니다. 수십 년 동안 동네 구멍가게에서는 지지직거리는 유선 전화로 주문을 받아 아이들을 시켜 골목골목으로 배달을 보냈습니다. 편리함이라는 개념 자체가 새로운 것이 아니라, 단지 더 효율적으로 간소화되고 빨라졌을 뿐입니다.
또한 인도 도시 가정에는 대용량 냉동고나 저장 공간이 거의 없습니다. 인도 식단이 냉동식품에 크게 의존하지 않고, 신선한 농산물과 육류는 길거리 상인에게서 쉽게 구할 수 있기 때문입니다. 소비자들은 생필품을 더 적은 양으로 더 자주 구매하는 경향이 있는데, 이는 퀵커머스가 공략하기에 완벽한 습관입니다.
젭토의 팔리차 CEO는 “인도의 소매업은 매우 지역적(hyperlocal)입니다. 평균적인 가구는 구매의 80%를 반경 3킬로미터(1.9마일) 내에서 해결하죠”라며, “사람들은 소액 구매를 일주일에 굉장히 여러 번 합니다”라고 말했습니다. 그는 또한 작은 주거 공간과 이륜차 중심의 교통 환경 때문에 대량 구매가 비현실적이라고 덧붙였습니다.
인도의 이러한 전략은 선진국 시장의 사례와 뚜렷한 대조를 이룹니다. 선진국에서는 팬데믹이 끝나고 소비자들이 다시 상점과 식당으로 돌아가면서 이 모델이 휘청거렸습니다.
미국에서 조커(Jokr)는 즉시 배송 약속을 축소했습니다. 소프트뱅크의 투자를 받은 고퍼프(Gopuff, 필라델피아 소재 GoBrands Inc. 소속)는 대규모 해고와 창고 폐쇄 속에서 IPO를 연기했습니다. 유럽에서는 게티르(Getir)가 기업 가치 폭락과 최대 투자자인 아부다비의 무바달라 투자회사(Mubadala Investment Co.)와의 권력 다툼 끝에 사업을 철수했습니다.
가까운 중국의 경우, 가장 빠른 배송도 보통 30분이 걸립니다.
하이퍼로컬 물류창고, ‘다크 스토어’
이 모델의 핵심에는 반경 2마일 내의 주문을 처리하기 위해 전략적으로 배치된 소형 물류창고인 ‘다크 스토어’의 초효율적 네트워크가 있습니다.
이 시설들은 효율성을 극대화한 코스트코 매장의 축소판과 같습니다. 감자칩이나 양파처럼 인기 있는 품목은 입구 가까이에, 에어컨이나 인덕션 스토브처럼 부피가 크고 구매 빈도가 낮은 상품은 더 안쪽에 배치됩니다.
일부 다크 스토어는 앱을 통해 업로드한 문서를 인쇄해 배달하기도 합니다. 몇몇은 금화까지 구비하고 있습니다. 10분 내에 귀금속을 문 앞까지 배달해 주겠다는 약속 덕분에, 이제 인스턴트 라면과 24캐럿 금괴가 동일한 공급망을 공유할 수 있게 되었습니다.
최근 블룸버그 뉴스가 스위기 매장 바로 옆에 위치한 젭토의 다크 스토어를 방문했을 때, 배달 라이더들이 분주하게 움직이고 있었습니다. 젭토의 짙은 보라색 셔츠를 입은 라이더도, 경쟁사인 스위기의 선명한 주황색 셔츠를 입은 라이더도 보였습니다. 그들의 임무는 달걀부터 전자제품에 이르는 모든 상품을 단 몇 분 만에 배송하는 것이었습니다.
뉴델리 인근의 위성도시 구루그람에 위치한 이 매장은 농구 코트만 한 크기인 4,400 제곱피트(약 124평) 규모로, 하루 3교대 9시간씩 운영됩니다.
직원들은 밤새 재고를 보충하고 아침 주문 폭주에 대비합니다. 재고는 알파벳 순으로 정리되어 있으며, 주문 빈도가 높은 상품일수록 앞쪽에 배치되어 있습니다. 뒤편에서는 ‘젭토 카페’가 갓 조리한 음식을 내보냈습니다.
피커(picker)들은 통로를 빠르면서도 신중하게 오가며, 한 손으로는 바코드를 스캔하고 다른 한 손으로는 상품을 집었습니다. 어떤 직원은 익숙하게 사다리를 오르내리며 아래에 있는 동료에게 물건을 던져주었고, 다른 직원들은 선반 사이를 누비며 우유팩과 과자 봉지를 낙하산처럼 부풀어 오르는 보라색 비닐봉지에 담았습니다.
스캐너의 조용한 ‘삑’ 소리와 이따금 콘크리트 바닥에 샌들 끌리는 소리만이 들리는, 차분하고 집중된 공간이었습니다. 모든 주문은 2분 안에 포장되었습니다.
주로 주문 건당 수수료를 받고 더 빠른 배송에 대한 인센티브를 받는 배달 직원들은 상품을 재확인한 뒤 이륜차를 타고 출발했습니다. 꽉 막힌 차들 사이를 빠져나가고 뒷골목을 질주하며 8분 안에 배송을 완료했습니다.
현재 퀵커머스 업체들은 수천 개의 이런 미니 물류창고를 운영하고 있으며, 대부분 프랜차이즈 형태입니다. 블링킷은 100개 이상의 도시에 1,500개 이상의 다크 스토어를, 젭토는 40개 도시에 1,000개 이상, 스위기는 127개 도시에 1,062개의 매장을 운영하고 있습니다.
성장의 이면
하지만 이 새로운 유통 모델의 빠른 확장은 물류창고 너머까지 파장을 일으키고 있습니다.
테크 기업가들이 소프트웨어와 스쿠터를 기반으로 제국을 건설하는 동안, 많은 영세 자영업자들이 문을 닫고 있으며 일부 긱 워커(gig worker)들은 항의에 나서고 있습니다.
한 소매업체 연합에 따르면 작년에만 20만 개 이상의 상점이 폐업하며 규제 요구가 촉발되었습니다. 한편, 긱 워커들은 공정한 임금과 더 나은 근로 조건을 요구하고 있습니다.
바라나시에서는 섭씨 43도의 폭염 속에서 수백 명의 블링킷 라이더들이 공정한 임금, 그늘막, 방열 유니폼을 요구하며 파업에 돌입했고, 많은 이들이 시위 후 앱 접속이 차단되었습니다. 텔랑가나 긱 및 플랫폼 노동조합은 젭토가 착취적인 노동 관행을 자행했다며 주 노동부에 고소장을 제출했습니다. 젭토는 혐의를 부인했습니다.
지난 12월 블링킷의 모회사인 이터널이 인도의 대표 주가지수인 BSE 센섹스 지수에, 그리고 3월에는 NSE 니프티 50 지수에 편입된 것은 인도 퀵커머스 붐의 중요한 이정표가 되었습니다. 전통적으로 은행과 에너지 대기업이 지배하던 지수에 젊은 B2C 스타트업이 포함된 것은 이 분야의 커지는 영향력을 반영합니다.
이 회사의 주가는 빠른 배송에 대한 열광에 힘입어 2024년에 두 배 이상 상승했습니다. 최근 실적 발표 후 주가는 다시 한번 올랐는데, 새로운 경쟁자들의 등장에도 불구하고 퀵커머스 부문의 성장이 견고하게 유지되고 있음을 보여주었습니다.
그럼에도 불구하고, 높은 프리미엄은 경고 신호를 보내고 있습니다. 이터널은 글로벌 동종 기업들보다 140% 이상 높은 가격에 거래되고 있습니다. 스위기 역시 거의 60%에 달하는 높은 프리미엄이 붙어 있습니다.
애널리스트들은 블링킷이 내년 3월까지 흑자 전환을 달성할 것으로 예상하는 반면, 스위기는 최소 2년 이상은 손익분기점을 넘기지 못할 것으로 전망합니다.
그럼에도 불구하고, 분석가들의 전반적인 컨센서스는 퀵커머스 주식에 대해 완만한 상승을 점치고 있으며, 거의 90%의 분석가들이 이터널에 대해 ‘매수’ 등급을 부여하고 있습니다.
이러한 흐름에서 벗어난 인물은 맥쿼리 그룹(Macquarie Group)의 인도 주식 리서치 책임자이자 작년 블룸버그 최고 순위 분석가였던 아디티야 수레쉬입니다. 그는 이터널과 스위기 모두에 대해 이례적인 ‘매도’ 등급을 제시하며, 이터널의 주가가 향후 1년 동안 거의 40%, 스위기는 35% 하락할 수 있다고 예측했습니다.
수레쉬는 모든 플레이어의 마진 경로에 대해 우려를 제기하며, 현재 약 -1%인 블링킷의 마진율이 목표치인 5%에 도달하려는 계획은 과하다고 말했습니다.
그는 인터뷰에서 “수익을 내기 위한 전제 조건은 경쟁이 온건해야 한다는 것입니다”라며, “저는 빠른 시장 통합 이론을 믿지 않습니다. 공략 가능한 시장이 너무 크고, 상금의 유혹이 너무 커서 많은 플레이어들이 여기에 자본을 쏟아부을 것입니다”라고 말했습니다.
대규모 퀵커머스에 대한 기대를 충족시키는 것은 이웃 나라 중국의 사례에서 보듯 어려울 수 있습니다.
주문량 기준 세계 최대 음식 배달 업체 중 하나인 메이투안(Meituan)은 매일 약 1억 건의 주문을 처리하며 중국 음식 배달 시장의 최소 3분의 1을 차지한다고 블룸버그 인텔리전스의 캐서린 림은 말했습니다. 2010년에 설립된 이 회사는 2019년에 흑자로 전환했지만, 경쟁이 심화되면서 30분 식료품 배달 서비스는 여전히 수익을 내지 못하고 있습니다.
인도의 10분 배송 분야는 코로나19 봉쇄 기간 동안 소비자들이 치약에서 토마토에 이르기까지 모든 것을 앱으로 주문하면서 급성장했습니다. 오늘날에는 요리 도중 소금이 부족하거나 향신료 하나가 빠졌을 때처럼 충동적인 주문이 흔합니다.
공룡들의 참전
플립카트의 ‘가장 특이한 장바구니’는 알루 부지아(감자튀김 면 스낵), 금화 두 개, 구강 청정제 주문이었습니다.
블링킷과 젭토는 이 시장의 선두주자로, 각각 월평균 1,600만 명 이상의 거래 사용자를 확보하고 있다고 주장합니다. 스위기의 인스타마트는 약 1,100만 명이라고 밝혔습니다.
인도의 대형 온라인 소매업체들은 이러한 붐에 대응하지 않을 수 없었습니다. 2013년 인도에 진출하여 아직 흑자를 내지 못한 아마존은 작년 12월 벵갈루루에서 10분 배송 서비스 ‘나우(Now)’를 선보였고, 지난 7월 뉴델리로 확장했습니다.
아마존은 앞으로 몇 달 안에 이 서비스를 전국적으로 확대할 계획이며, ‘거의 즉각적인 배송’에서 초기 성과를 보고 있다고 밝혔습니다.
아마존 대변인은 이메일에서 “아마존의 강점은 서비스 가능한 모든 우편번호에 도달할 수 있는 전국적인 물류 네트워크에 있습니다”라며, “우리는 퀵커머스를 핵심 사업과 분리된 것으로 보지 않고, 기존 강점을 활용하면서 진화하는 고객의 기대를 충족시키는 자연스러운 확장으로 봅니다”라고 말했습니다.
인도가 아마존의 글로벌 이커머스 매출에서 차지하는 비중은 미미하지만, 1억 명이 넘는 사용자 기반은 충분히 매력적인 시장입니다. 2019년 중국 시장에서 입지를 다지지 못하고 철수한 경험이 있는 공룡 아마존은 인도에서 쉽게 물러서지 않을 것이라고 블룸버그 인텔리전스의 나이두는 말했습니다.
내년 상장을 계획하고 있는 적자 기업 플립카트도 작년에 10분 배송 서비스 ‘미니츠(Minutes)’를 출시했습니다. 아시아 최고 부호 무케시 암바니의 지오마트(JioMart)는 아직 동참하지 않았지만, 릴라이언스 리테일(Reliance Retail) 산하인 이 회사가 최근 30분 배송 서비스를 출시한 것은 그리 멀지 않았다는 신호일 수 있습니다.
우다이푸르 인도 경영대학원의 마케팅 교수인 라제쉬 나나르푸자는 이야기합니다.
“더 큰 편리함은 되돌아갈 수 없는 외길입니다. 이제 하루나 이틀 걸리는 아마존 배송은 너무 길게 느껴질 것입니다.”
현재의 비즈니스 모델, 즉 시장 점유율 확보를 위해 상품에 보조금을 지급하고 주문마다 손해를 보는 방식은 장기적인 시장 지배력 확보에 달려 있습니다. 그러나 가격에 민감한 인도에서 고객 충성도는 변덕스럽습니다.
낮은 브랜드 로열티
여러 브랜드의 다크 스토어 프랜차이즈를 운영하는 키란 강와는 “저는 가장 좋은 혜택을 제공하는 앱에서 구매합니다”라고 말했습니다. 그 역시 자신의 가정용품을 이 앱들을 통해 해결합니다. “누구나 돈을 아껴야 하니까요.”
브랜드 로열티가 약하다는 것은 강와 부부 같은 프랜차이즈 운영자들에게도 마찬가지입니다. 그들은 서로 다른 둘 이상의 퀵커머스 회사 매장을 운영하며 위험을 분산합니다.
경제적 유인은 매력적일 수 있습니다. 프랜차이즈 가맹점주는 매장당 거의 800만 루피(약 1억 2,500만 원)를 투자하고 월 최대 3%의 수익을 올린다고 키란의 남편 아닐 강와는 블룸버그 뉴스에 밝혔습니다.
마진을 높이기 위한 노력의 일환으로, 젭토와 스위기는 식료품과 육류에 대한 자체 브랜드(PB) 상품을 출시했습니다. 블링킷은 이제 중간 유통 마진을 없애기 위해 브랜드로부터 직접 상품을 구매하고 있습니다.
그리고 광고는 조용히 중요한 수익원으로 자리 잡으며, 마진 확보를 위한 경로를 제공하고 있습니다.
엘라라 캐피털(Elara Capital)의 보고서에 따르면, 이들 앱에서 이루어지는 검색의 약 40%가 단순히 ‘칩’이 아니라 ‘레이즈 감자칩’과 같이 특정 상품에 대한 것이기 때문에, 기업들은 가치가 높은 타겟 광고 슬롯을 판매할 수 있게 되었습니다. 보고서에 따르면 블링킷, 인스타마트, 젭토는 이미 광고 판매로 수억 달러를 벌어들이고 있습니다.
젭토 카페의 즉석 스낵이나 스위기 볼트(Swiggy Bolt)의 초고속 배달 식사와 같은 새로운 형태의 서비스 또한 다음 성장 동력으로 부상하고 있습니다. 한편, 조마토는 수익성이 없다는 판단 하에 15분 조리 음식 배달 서비스를 중단했는데, 이는 속도와 지속 가능한 마진 사이의 균형을 맞추는 것이 얼마나 어려운지를 보여줍니다.
리테일 리서치 회사 데이텀 인텔리전스(Datum Intelligence)의 창업자 사티쉬 미나는 “시장이 과열된다는 것은 모든 플레이어에게 더 많은 현금 소진과 손실을 의미합니다”라고 말했습니다. 그는 많은 업체들이 충성도 프로그램이나 더 높은 서비스 수수료 없이는 흑자 전환이 어려울 것이라고 전망했습니다.
1년 전 10분 배송 서비스 ‘미니츠’를 출시한 플립카트는 첫 12개월 동안 19개 도시로 서비스를 확장했다고 밝혔습니다. 벵갈루루에서 완료된 역대 가장 빠른 배송은 단 3분 21초를 기록했습니다.
회사 대변인은 이메일에서 “우리는 기술, 다크 스토어 밀도, 그리고 심층적인 통합을 통해 빠른 확장과 효율성의 균형을 맞추고 있습니다”라며, “이는 규모 확장에 투자하는 동시에 지속 가능한 경제성을 향한 길을 구축하고 있음을 보장합니다”라고 사내 배송 물류 부서와의 긴밀한 협력을 언급했습니다.
퀵커머스의 약속과 함정을 헤쳐나가고 있는 곳은 인도만이 아닙니다. 콜롬비아에 본사를 둔 라피(Rappi Inc.)는 인도 밖에서 드물게 성공한 사례로 꼽힙니다. 라피의 ‘터보(Turbo)’ 서비스는 멕시코, 브라질, 칠레를 포함한 최소 7개의 라틴 아메리카 국가에서 10분 식료품 배달을 제공합니다.
애널리스트들은 낮은 인건비, 도시의 인구 밀도, 성장하는 디지털 경제 등 인도와 유사한 역학을 성공 요인으로 꼽습니다. 50억 달러의 가치를 인정받은 라피는 현재 IPO를 계획하고 있습니다.
벵갈루루에 본사를 둔 벤처 캐피털 회사 3원4 캐피털(3one4 Capital)의 창립 파트너인 프라나브 파이는 “지금 인도에서 퀵커머스를 시작하기에 이보다 더 좋은 환경은 없을 겁니다”라고 말하면서도, “하지만 스타트업들이 영원히 할인을 제공할 수는 없으며, 그렇게 하면서 손익분기점을 맞추는 것은 거의 불가능합니다”라고 덧붙였습니다.
- 원문: 블룸버그 https://www.bloomberg.com/features/2025-India-instant-shopping
- 기획& 편집: 뤽 (w/ 제미나이 2.5 pro)
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