아마존 제프 베조스의 2018년 연례 주주서한 (번역)

주주 여러분께,

지난 20년 동안, 신기하고 놀라운 일이 계속해서 일어나고 있습니다. 아래의 숫자를 한 번 볼까요.

  • 1999 3%
  • 2000 3%
  • 2001 6%
  • 2002 17%
  • 2003 22%
  • 2004 25%
  • 2005 28%
  • 2006 28%
  • 2007 29%
  • 2008 30%
  • 2009 31%
  • 2010 34%
  • 2011 38%
  • 2012 42%
  • 2013 46%
  • 2014 49%
  • 2015 51%
  • 2016 54%
  • 2017 56%
  • 2018 58%

아마존의 전체 상품 거래액 중 서드파티 셀러들의 비중입니다. 아마존이 직접 (사입해) 판매하는 것이 아닌, 중소 상공인들을 통해 판매된 상품 대금의 합이죠. 지난 20년간 이 서드파티 거래액은 전체 3%에서 58%로 급증했습니다. 솔직히 말하자면, 서드파티 셀러들이 저희 아마존을 압도하고 있는 셈입니다.

뭐 그럴 수도 있지 싶으시겠지만, 전체 거래액에서 아마존이 직접 판매하는 비중을 서드파티들이 넘어섰다는 것은 대단한 일입니다. 아마존 자체의 거래액도 1999년 약 1.6조원에서 2018년에는 120조원으로 성장했고, 연평균 25%씩 성장하고 있거든요. 하지만 같은 기간 서드파티 거래액은 약 0.1조원에서 170조원으로 증가했어요. 연평균 무려 52%의 성장입니다. 참고차 덧붙이자면, 같은 기간 (오픈마켓인) 이베이 전체의 거래액은 2조원에서 100조원으로 늘었습니다. 연평균 20% 정도죠.

서드파티 셀러들은 왜 이베이보다 아마존에서 더 크게 성장할 수 있었을까요? 뿐만 아니라, (상품 판매에 최적화된) 저희 아마존이 직접 하는 것보다도 어떻게 더 잘할 수 있었을까요? 이거다 하는 이유를 하나로 대기는 어렵지만, 최소한 정말 중요한 한 가지에 대해서는, 잘 알고 있습니다.

아마존은 각각의 파트너들을 대상으로 상상 가능한 최고의 판매 환경을 만들어 제공해오고 있습니다. 재고관리, 결제, 배송, 분석, 해외 유통 등 전분야에 걸쳐 가장 효과적인 도구들을 제공하고 있고, 매년 새로운 것들을 개발하여 제공하죠.

하지만 더 중요한 것은 아마존의 상거래 플랫폼, 그리고 프라임 멤버십입니다. 이 둘은 서드파티 셀러의 물건을 아마존의 사용자들이 살 때, 그 경험을 크게 개선했습니다. 지금이야 이 두 가지가 성공적으로 자리잡았습니다만, 막 런칭할 당시만 하더라도 사람들은 이 혁신적인 제품들을 충분히 받아들이지는 못했습니다.

아마존은 재무적으로도, 그리고 운영 측면에서도 큰 리스크를 지고 이 둘에 투자했습니다. 서로 다른 아이디어와 혁신의 여정을 위해, 아마존은 지속적으로 큰 투자를 이어가야 했습니다. 그 때 당시엔, 이 두 제품이 성공할 수 있을지는 커녕 어떤 모습이 될지조차 알기 어려웠습니다.

하지만 저희는 앞으로 나아갔습니다. 직관을 믿고, 진심으로, 긍정적인 전망을 가진 채.

직관, 호기심, 그리고 일탈의 힘

무언가를 만드는 사람들을 위한 문화, 아마존을 처음 시작할 때부터 만들고 싶었던 것입니다. 호기심이 넘치고, 이것저것 시도하기를 좋아하는 이들 말이죠. 그들은 새로운 것을 만들어내는 것을 좋아합니다. 심지어 오래했고 기술이 쌓인 전문영역에서도, 그들은 처음 시작하는 이들처럼 시도하고 생각합니다.

그들 발명가의 생각과 관점이 지금 우리 아마존이 하고 있는 일의 관점입니다. 발명가의 마음은 거대하고 어려운 문제라도 차근차근 반복하면 풀어갈 수 있다는 겸허한 확신에서 출발합니다. 만들어 출시하고, 다시 만들고 다시 출시하고, 다시 시작하고, 다듬고, 반복하고.. 또 다시 또. 발명가의 마음은, 성공이라는 것이 단번에 오지 않는다는 것을 알고 있습니다.

가끔은 (아니 어쩌면 자주) 우리가 어디로 가고 있는지 꽤 잘 알 수 있습니다. 그렇다면 효율을 높여야 할 것입니다. 계획을 세우고 실행에 집중하는 것이죠. 하지만 반대로, 효율적이지는 않지만 정해진 길을 떠나 일탈하기도 합니다. 여기서 말하는 일탈(wandering)은 그냥 아무거나 하는 것은 아닙니다. 방향과 의미가 있는 일탈이에요.

직감, 본능, 감각, 호기심이 이 일탈을 발동시킵니다. 그리고, 다소 혼란스럽고 어려울지라도 고객들에게 더 큰 기쁨을 안겨줄 가치가 있을 것이라는 깊은 확신. 이 확신이 필요합니다. 일탈은 효율과 만나 균형을 이룹니다. 우리는 이 둘 모두를 끌어안아야 하죠. 왜냐하면, 기존의 틀을 벗어나 거대한 발견이 이루어지는 것은, 보통 그런 일탈에서 시작되기 때문입니다.

스타트업, 대기업, 정부기관, 비영리기관 등 AWS를 쓰는 수백 만의 조직은 그들 각자의 고객을 위한 최적의 솔루션을 만들기 위해 노력합니다. 아마존은 AWS를 쓰는 그 조직들과 그 조직 내부의 의사결정권자들이 무엇을 원하는지 끊임없이 고민하죠. AWS의 수많은 기능들은 고객들의 니즈로부터 출발합니다. 고객들이 무엇을 원하는지 묻고, 답을 듣고, 그 대답에 기반하여 빠르게 계획을 세우고 실행하죠. 이것은 속도를 높인다는 측면에서 매우 중요합니다.

고객 니즈에 대한 집착. 성공한 모든 비즈니스는 이것을 가지고 있습니다. 하지만 그 집착이 꼭 성공으로 이어지지는 않습니다. 게임의 판을 바꾸는 일은 그 고객들조차 몰라서 말해주지 못하는 니즈를 발견하는 데에서 시작합니다. 고객의 입장을 충분히 이해하고 공감해서, 그들이 원하는 것을 만들어내야합니다. 그들 스스로조차 인지하지 못한 니즈에 발굴하여 무엇을 제공해줄 수 있을지 스스로 상상해내야 하는 ‘일탈’의 과정인거죠.

AWS는 이를 반증하는 사례입니다. 세상 그 누구도 AWS를 만들어달라 요구하지 않았습니다. 그 누구도. 하지만 세상은 AWS와 같은 서비스를 너무나도 원하고 있었습니다. 단지 스스로 알지 못했을 뿐이죠. 아마존은 (마치 일탈하듯) 직관을 통해 AWS 개발에 착수했고, 재무적 리스크를 감수했으며, AWS를 만들고, 실험하고, 개선하는 과정을 수 없이 많이 반복했습니다.

AWS 내에서도 같은 일이 반복해서 나타났습니다. 빅데이터 솔루션인 DynamoDB를 개발했을 때도 마찬가지였죠. 당시 저희는 고객들이 방대한 양의 DB를 다루는 데 어려움이 크고, 시장의 솔루션에 대한 불만이 크다는 것을 알게 되었습니다. 기존의 솔루션들은 비싸고 복잡한 라이센스 구조로 되어있었습니다. 이 불편을 해소하기 위한 자체 데이터베이스 엔진을 개발하는 데 여러 해가 걸렸습니다. 그 결과 MySQL 및 PostgreSQL과 호환되고, 성능도 좋은 데이터베이스 Aurora를 발명해낼 수 있었죠. 그것을 경쟁사 대비 1/10 가격으로 제공했죠. Aurora의 성공은 사실 놀라운 일은 아닙니다. 당연한 이치죠.

특수 환경에서 사용할 수 있는 데이터베이스를 개발할 수 있을거라 낙관하기도 했습니다. 지난 20~30년간 대부분의 기업들은 관계형 데이터베이스를 기반으로 사업을 운영해왔습니다. 관계형 데이터베이스는 이상적인 솔루션이 아님에도 불구하고 당시 많은 개발자들에게 친숙하다는 이유로 시장에서 널리 사용되었습니다. 최적화는 덜 되었어도 어찌저찌 쓸 정도의 성능은 나오는 상황이었죠.

하지만 오늘날에는 데이터의 저장량이 기하급수적으로 늘어났고, 이에 따라 서비스들은 새로운 스펙들을 필요로 했습니다. 더 나은 레이턴시, 준 실시간으로 처리가 가능하며, 초당 수백만 개의 작업을 수행할 수 있는 서비스가 필요해졌죠. 아마존은 이 스펙을 DynamoDB 뿐만 아니라, ElastiCache, Timestream, Quantum Ledger Database 등에 도입하였습니다. 처리해야하는 업무의 종류에 따라 각기 최적화된 다양한 솔루션은 고객들의 비용을 줄여주고 속도를 향상시켰습니다.

아마존은 기업들이 더 쉽게 머신러닝을 도입할 수 있도록 큰 투자를 하고 있습니다. 오랜 기간 이를 위해 노력해왔습니다만, 다른 시도들과 마찬가지로 초기에 우리가 제공하려했던 머신러닝 툴들은 실패에 가까웠습니다. 몇 년 간의 고민, 실험, 개선 그리고 고객들로부터 도출된 인사이트들을 통해 우리는 18개월 전 출시된 SageMaker를 개발할 수 있었습니다.

SageMaker는 머신러닝 프로세스에서 요구하는 복잡하고 어려운 단계들을 제거하여, 더욱 더 많은 기업들이 AI를 쉽게 도입하는 데 기여합니다. 오늘날, 수천 개의 기업이 AWS의 SageMaker를 통해 머신러닝 모델을 구축합니다. 그리고 우리는 고객의 니즈에 맞춰 계속하여 SageMaker를 개선하고 있죠.

이전까지 머신러닝은, 돈이 많고 기술력을 갖춘 큰 기업들의 전유물로 여겨졌습니다. 하지만 아마존의 발명은 이를 바꾸었죠. 이런 발명들은 고객을 대신하여 새로운 것을 시도하고자 하는 호기심과 의지가 있어 가능했습니다. 일탈에 가까운 모험을 하며 아마존이 만들어낸 서비스에 고객들은 빠져들었습니다. AWS는 연간 30조원 이상의 매출을 벌어들이는 비즈니스로 성장하였고, 계속하여 가파른 성장 중에 있습니다.

불가능한 상상

전 세계의 리테일 시장 규모를 떠올려보면, 아마존은 아직 작다고 볼 수 있습니다. 이 전체 시장에서 아마존이 차지하는 비중은 한 자리 수에 불과하고, 각 나라들에는 그 시장을 지배하는 리테일 공룡들이 있습니다. 그건 리테일의 90% 가까이가 길거리 상점과 같은 오프라인에서 이루어지기 때문입니다. 어떻게 하면 그런 오프라인 매장에서 고객을 만날 수 있을까 고민했습니다.

하지만 생각을 바꾸게 되었습니다. 고객들을 진심으로 기쁘게 하기 위해서는, 지금의 환경에서 전혀 새로운 것을 발명해내야겠다고요. 무인매장 ‘아마존 고’ 프로젝트는 그 비전에서 시작되었습니다. 오프라인 매장에서 가장 불편한 것- 바로 ‘대기’를 없애는 것이었죠. 줄을 서서 기다리는 것을 좋아하는 사람은 단 한 명도 없으니까요. 그냥 저희는 그런 매장을 상상해봤습니다. 그냥 걸어 들어가서 원하는 물건을 집어 들고 그냥 떠나면 되는 매장을.  

물론 쉽지 않았습니다. 기술적으로 정말 어려웠습니다. 세계에서 내로라 하는 개발자 수 백 명이 이 프로젝트에 매달렸습니다. 자체적으로 카메라와 선반을 설계하여 만들고, 수백 대의 카메라들을 동시에 제어해서 이미지를 이어붙일 수 있는 새로운 머신 비전 알고리즘을 발명해야 했습니다. 그리고 이 모든 것들이, 쇼핑을 하는 고객의 눈에 띄지 않도록 뒷단에서 돌아가야만 했습니다.

노력의 보상은 달콤했습니다. 아마존 고에서 쇼핑을 경험한 고객들은 ‘마법’같다고 표현합니다. 이미 시카고, 샌프란시스코, 시애틀 등에 10개의 아마존 고 매장이 있습니다. 앞으로는 더 짜릿한 것들을 소개할 수 있을 거에요.

거대한 실패

회사의 덩치가 커지면 자연스럽게 모든 것들이 커집니다. 실패의 규모도 마찬가지죠. 회사는 커졌는데 그 실패의 규모가 커지지 않았다면, 무언가 게임을 바꿀 만한 발명과는 멀어지고 있다는 뜻입니다.

저희는 덩치에 맞는 일탈을 계속 시도할 것입니다. 어떤 실패는 수십 조원을 허공에 뿌릴지도 모르죠. 무모한 도전을 하겠다는 말은 아닙니다. 최선을 다해 최선의 답을 찾는 일을 계속해나갈 것입니다. 덩치에 맞는 거대한 도전, 일탈에 가까운 모험이야말로 아마존과 같은 규모의 기업이 고객과 사회에 기여하는 방법이라고 생각합니다. 이는 주주 분들께도 좋은 일입니다. 이 일탈 중의 하나라도 성공한다면, 그 과정에서 겪은 모든 실패를 상쇄하고도 남으니까요.

아마존 파이어폰과 아마존 에코는 비슷한 시기에 개발을 시작했습니다. 파이어폰은 잘 안되었습니다만 그 과정을 통해 얻은 것이 있었습니다. 이것들이 아마존 에코와 알렉사의 개발에 날개를 달아줬습니다.

드라마 <스타 트렉>에서 영감을 받은 에코와 알렉사 프로젝트는, 몇년 전부터 아마존이 파왔던 두 영역 – 머신러닝과 클라우드 – 가 없었다면 탄생할 수 없었습니다. 아마존은 일찍부터 머신러닝을 상품 추천의 주요 모듈로 개발해왔습니다. AWS는 아마존이 클라우드 시장을 선도할 수 있도록 해줬죠. 이 두 제품을 기반으로 한 수 년 간의 연구 끝에, 에코는 2014년 출시될 수 있었습니다. 에코에는 알렉사가 탑재되어 있고, 알렉사는 AWS 클라우드에서 돌아가죠.

그 어떤 고객도 에코를 먼저 이야기한 적이 없습니다. 그저 저희들이 실험하며 모험한 결과죠. 소비자 조사가 도움이 되지도 않았습니다. 2013년에 지나가는 사람을 붙잡고서는, ‘검정색 프링글스 통 같은 전기장치를 부엌에 두고, 거기에 말을 걸고 질문을 하며 불을 켜고 음악을 틀어달라고 할겁니까?’ 라고 물어봤다면 어땠을까요. 장담컨대 이상한 눈으로 여러분을 쳐다보며 ‘.. 됐어요’라고 말했을 것입니다.

1세대 아마존 에코가 출시된 이후로, 알렉사가 탑재된 이 기기들은 1억 대 넘게 팔려나갔습니다. 작년에는 알렉사의 응답성능이 20% 이상 향상되었고, 수십 개의 지식DB가 추가되었어요. 개발자들은 알렉사의 스킬을 8만개 이상 제공합니다. 고객들은 알렉사와 수십억 번 넘게 인터랙션합니다. 알렉사가 사전 탭재된 기기는 2018년 두 배 넘게 늘어서, 150 종류가 넘습니다. 헤드폰에서 컴퓨터, 자동차와 스마트홈 기기들에 이르기까지요. 앞으로 더 많은 기기들이 지원할 예정입니다.

최고의 인재

마무리하기 전에 한 가지 덧붙입니다. 20년 전 제가 첫 번째 주주서한을 통해 말씀드렸듯이, 아마존은 뛰어나고 주도적인 사람을 찾는데 집중하고 있습니다. 이를 위해 저희는 직원들에게 많은 투자를 하고 있습니다. 아마존에서의 다른 일들과 마찬가지로, 분석에만 의존하지 않고 직관과 진심으로 모험하면서 말이죠.

지난해, 아마존은 근무형태와 무관하게 모든 직원들의 최저시급을 15불로 인상했습니다. 아마존의 직원 25만 명과, 명절시즌 일을 도왔던 10만 명이 이 혜택을 받았습니다. 직원들에 대한 투자는 결국 우리의 비즈니스에 큰 힘이 될 것이라 확신합니다. 그 전에도 경쟁력있는 급여를 제공해왔습니다만, 업계를 선도해나갈 때라고 판단했고, 실행했습니다. 옳은 일이라 믿었기 때문입니다.

요즘 아마존의 복지와 최저시급 정책은 경쟁사들을 압박한다고 합니다. (자 지금 이 글을 읽는 누군가는 찔리실 겁니다). 그럼 맞춰드리세요. 아니 저희보다 더 높게 올려드리세요. 그 부담이 저희 차례가 되게 해주세요. 이런 경쟁은, 사회 모두에게 이익이 됩니다.

아마존이 직원들에게 제공하는 많은 복지 프로그램들 역시 머리보다는 마음에서 시작했습니다. 일전에 ‘커리어 초이스’ 프로그램을 말씀드린 바 있습니다. 아마존의 주니어 직원들이 관련 분야에서 학위를 취득할 때, 회사가 95%의 비용을 지원하는 제도입니다. 학위만 따고 아마존을 떠날 수도 있겠습니다만, 지금까지 1만 6천 명이 넘는 직원이 학비를 지원받았고, 그 규모는 계속 커지고 있습니다.

비슷하게 ‘커리어 스킬’ 프로그램은 시간제 근로자들에게 이력서 쓰는 법과 업무 커뮤니케이션 스킬, 컴퓨터 사용법 등을 교육합니다. 지난 10월에는 아마존은 이 프로그램들을 통해 5만 명 이상의 직원들에게 더 높은 수준의 직업교육을 제공할 것이라 발표한 바 있습니다.

우리의 투자는 현 재직 중인 직원 뿐 아니라 앞으로 아마존에 합류할 가능성이 있는 이들을 위한 것이기도 합니다. 최근 600억 원을 투입해 ‘아마존 미래 엔지니어 프로그램’을 시작했습니다. 미국 전역의 학생들을 대상으로 컴퓨터공학 및 과학 교육을 제공할 계획입니다. 뿐 아니라, 퇴역 군인들을 위한 프로그램도 계속해나갈 것입니다. 2021년까지 우리는 2만 5천명의 군인 및 가족을 채용하고, 컴퓨팅 교육을 지속할 예정입니다.


사랑과 관심으로 아마존을 응원해주시고, 더 나은 회사와 사업을 만들어갈 수 있도록 함께해주시는 고객 여러분께 마음 깊이 감사드립니다. 꾸준히 지지해주시는 주주분들, 모험가의 마음으로 최선을 다하는 직원 모두에게도 감사의 말을 전합니다.

아마존의 모두는 항상 여러분의 목소리에 귀를 기울이고 있습니다. 그리고 여러분을 대신하여 모험을 계속해갈 것입니다.

늘 그러했듯, 1997년 썼던 주주서한을 첨부합니다. 제 ‘첫 날’을 생각나게 하거든요.

진심을 담아,

제프 베조스

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