아마존의 새로운 CEO 앤디 재시가 쓴 첫 주주서한.
서한 중 후반부 내용을 번역했습니다.
반복적인 혁신, 이것은 아마존의 모든 팀에 널리 전파되어 있습니다. 광고, 신선식품, 게임, 음악, 헬스케어, 의약 모두에서 이런 혁신의 예를 찾아볼 수 있습니다.
우리의 이야기는 여전히 현재 진행형입니다. 우리가 빠르게 실험하고, 학습하고, 우리의 고객 경험을 좋게 하기 위해 매일같이 노력하기 때문입니다.
이 말이 매력적이라면, 그 비결이 무엇인가 하는 것이 자연스러운 후속 질문일 것입니다. 물론 말보다 행동이 더 어려운 일입니다만, 우선 다음처럼 말씀드릴 수 있을 것 같습니다.
1. ‘빌더’ (builder)를 채용해야 합니다.
아마존은 이 ‘빌더’를 뽑는데 까다롭습니다. 우리는 빌더를 이렇게 정의합니다. 새로운 것을 발명해내기를 좋아하고, 고객 경험에 집중하고 그 경험의 개선할 부분들을 잘게 쪼개어 볼 수 있는 사람, 그리고 그 부분을 다시 발명하기를 추구하는 사람.
우리는 왜 안되는지 끊임없이 질문하는 사람을 원합니다. 우리는 실험하고, 개선하고, 출시는 곧 (결승점이 아닌) 출발점임을 알고 있는 사람을 원합니다.
2. ‘빌더’의 팀을 가능한 독립적이며 자율적으로 만듭니다.
고객이 관심 갖는 영역을 다각도로 깊이 파고드는 것은 어렵습니다. 리소스 배분이 어느 정도 정형화된 성숙한 비즈니스에서는 새로운 프로젝트에 충분한 시간을 할애하는 것 역시 어렵습니다. 보통은 확률 높은 쪽으로 쏠리기 마련이죠.
뾰족하게 얼라인된 빌더의 팀은 고객의 니즈를 더 잘 파악할 것입니다. 그들의 업무 시간 전부를 고객 경험을 새로 발명하는데 쓰고, 이를 위한 맥락을 개발할 것입니다. 그리고 빠르게 이를 반복할 수 있는 템포를 가져갈 것입니다.
3. 빌더의 팀에게는 빠르게 움직이는데 필요한 도구와 권한을 부여합니다.
속도란 미리 정의할 수 있는 것은 아닙니다. 그것은 리더십의 선택입니다. 무언가를 택해야만 하는 것입니다. 그냥 있는데 어느날 갑자기 속도가 빨라진다거나 하는 건 있을 수 없습니다.
빠르게 실험하고 빠르게 만들 수 있을 충분한 도구가 필요하고(그래서 저희가 AWS를 시작했습니다), 팀에게 진퇴를 스스로 결정할 수 있도록 권한을 주어야만 하고, 속도가 중요하다는 합의를 미리 설정해야합니다.
그러면, 될겁니다. 속도는 변화하는 비즈니스라면 어느 단계에서건, 어느 산업에서건 특별히 중요합니다. 경쟁사보다 느린 업체들은 시간이 지나며 사라져갈테니까요.
4. 낭만적인 믿음은 필요합니다. 하지만 헛된 희망은 아닙니다.
제가 좋아하는 푸 파이터즈의 노래 중 하나인 <Congression>의 가사에서 가져왔습니다. 무언가를 발명하는 것이라는 건 일반 사람들에게는 (처음 보기 때문에) 거부당할 아이디어를 만드는 것입니다. (여기서 낭만적인 믿음이 필요합니다) 하지만 한발 물러서서 고객들에게 반향을 일으킬 수 있는 계획을 확실히 세우는 것도 중요합니다. (헛된 희망을 피하기 위해서죠)
아마존은 도전하는 빌더가 있고, 고객의 피드백으로부터 이어진 피드백 루프가 있고, 제품의 보도자료(우리가 어떤 고객 가치를 달성하는지)와 FAQ 문서부터 만드는(우리가 얼마나 디테일하게 챙기는지) 제품 개발 프로세스가 있기에 우리는 행운입니다. 그것은 우리를 헛된 희망은 없이, 낭만적인 믿음을 가질 수 있게 해줍니다.
5. 최소 애착 제품(MLP;Minimum Loveable Product)을 정의하고, 빠르게 반복합니다.
제품의 출시 기준을 정하는 것은 팀이 내리는 가장 어려운 결정 중 하나입니다. 종종 팀은 출시도 하기 전에 너무 오래 준비합니다. 온갖 부가기능을 고집하죠. 그러다가 종종 경쟁자들에게 선수를 빼앗기곤 시장의 선점 효과를 내어주곤 합니다.
제품은 출시되는 순간부터 초기 고객들로부터 사랑 받을 수 있을 만큼은 되어야 하지만 (저희가 이를 “Minimum Viable Product”이 아니라 “Minimum Loveable Product”라고 부르는 이유가 여기에 있습니다), 새로운 시장에서는 MLP가 만들어졌다면 빠르게 고객에게 선보이고 그 이후에 반복하며 개선하는 것이 더 나은 경우가 많습니다.
6. 장기적인 관점을 갖습니다.
아마존은 종종 (접어야할) 제품을 잘 접지 않는다는 비판을 받습니다. 대부분 회사들보다 저희가 그런 것은 사실입니다.
하지만 혁신적인 발명이란 수년이 걸리기 마련이고, 고객의 경험을 유의미하게 개선할 수 있는 투자를 하고 있다고 믿는다면, 그 발명은 장기 관점이어야 합니다. 그렇지 않으면 너무 이른 시점에 손을 털게 될지도 모르니까요.
7. 실패를 피하지 마세요.
만약 많은 발명을 하는 것이라면, 우리는 원하는 것보다 더 자주 실패하게 될 것입니다. 이 부분은 누구도 좋아하지 않습니다만, 그것은 마치 우리의 땅을 넓히는 것과 같습니다.
무언가 동작하지 않는 제품을 출시했다는 것은, 무엇이 동작하지 않는지에 대한 확실한 학습을 했다는 것이고 우수한 성과를 거둔 팀원들이 안전히 착륙할 수 있는 땅을 확보했다는 것이기도 합니다. 그렇지 않으면, 최고의 빌더들은 새로운 프로젝트를 추진하기를 주저할테니까요.
알버트 아인슈타인은 세상의 여덟 번째 불가사의로 복리를 꼽았던 것으로도 알려져 있습니다. (“이해한 사람은 돈을 벌 것이고, 그렇지 못한 사람은 돈을 낼 것이다”) 우리에게는 반복적인 혁신이 마치 복리와도 같습니다.
반복적인 혁신은 고객에게 마법 같은 순간을 가져다 줍니다. 지속적인 발명과 제품의 개선은 고객 경험에 복리와 같은 효과를 가져다줍니다. 그리고 사업적인 측면으로 이어지죠.
복리를 갖게 되면, 시간은 우리의 편이 됩니다. 아마존은 몇몇 거대한 비즈니스를 하고 있습니다만, 아직 저희는 아주 초기라고 생각합니다.
아마존은 끊임없이 혁신할 것입니다. 우리가 하고 있는 산업의 비즈니스를 발명하고, 우리가 아직 들어가지 못한 곳의 비즈니스를 발명하고, 아직 우리가 상상조차 하지 못한 아이디어를 발명할 것입니다. 아직 우리는 Day1이니까요.
진심을 담아,
앤디 재시
P.S. 늘 그러했듯, 1997의 주주서한을 첨부합니다. 그 서한에 쓰인 것들은 1997년에 그러했듯, 오늘날에도 그렇습니다.
- 번역/ 편집: 뤽
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